admin

/admin

About admin

This author has not yet filled in any details.
So far admin has created 19 blog entries.

Post_6_1.Роля и значение на политиката на индустриалното предприятие/ фирмата

Изходната ни позиция, изразена вече в предшестващите блогове е, че политиката на предприятието е решаващото свързващо звено между стратегията, с която се решава какво трябва да стане след години и операционния мениджмънт, с който се осъществява това, което е планирано. Между тези два етапа на стратегическия мениджмънт, отдалечени във времето, е рискът, свързан с неопределеността.

6.1.1 Методологичен апарат на политиката на индустриалното предприятие

Подчертахме, че планирането е вземане на решения и извършване на дейс­твията, които да способстват за реализирането на решенията.

Политика на предприятието е съвкупността от действия, осигуряващи реализацията на стратегическите решения. Нагледно, тази връзка ще представим на фиг.6.1.

Представената схема отразява функционалния аспект на изследване на ин­дустриалния мениджмънт и мястото на политиката в него.

Вторият основен аспект на изследване на процеса, както вече отбелязахме е съдържателният. Той изисква да разглеждаме индустриалния мениджмънт като съвкупност от взаимообвързани решения, вземани в различните функ­ционални фази (стратегия, политика, оперативен мениджмънт). Огромното значение, което заема политиката в процеса на вземане и реализиране на решения, налага да се спрем по-изчерпателно на този аспект на изследване на мениджмънта. Тези решения и тяхното значение ще изследваме от гледна гочка на интересите на различните субекти, свързани с дейността на индустриалното предприятие. Така ще включим и социалния аспект на изследване на индустриалния мениджмънт. Всяко едно решение е свързано пряко или косвено със следните субекти:

  • собственици на предприятието:
  • персонални;
  • капитални;
  • ръководители;
  • изпълнители;
  • кредитори;
  • доставчици;
  • клиенти;
  • общество (държава).

Интересите на посочените групи субекти ще представим в табл.6.1.

СубектИнтереси
1.1. Собственици
– персонални
– калиталови
ДОХОДИ:
-нарастване на инвестирания капитал;
-самостоятелност;
-прести, влияние власт;
-реализиране на собсвени идеи;

1.2.Мениджъри– пресиж, влияние ,власт;
-реализиране на собствени идеи;
– доходи;
– работно място (дейности);
– кариера
1.3. Изпълнители– трудово възнаграждение;
– социална сигурност;
– реализиране на способности;
– престиж, признание, статус
2.Външни за предприяти-
ето
2.1.Кредитори– възвръщаемост на кредите;
– сигурни вложения;
– получаване на лихви;
– нарастване на капитала.
2.2. Доставчици– Стабилни доставки;
– изгодни условия;
– заплащане на доставките.
2.3. Клиенти– количество и качество на продуктите;
– изгодни цени;
– изгодни условия за доставка и плаща
не;
– сервиз на продуктите.
2.4. Общество ( държава)– данъци;
– сигурни нови работни места;
– социално осигуряване;
– инфрастъруктура;
– технически прогрес, иновации;
– екология;;
– принос в науката и културата.

Всяко едно тактическо решение, което е свързано с изразходването на ре­сурси, оказва непосредствено влияние върху интересите на посочените групи субекти. Това естествено поражда проблеми при реализирането на решенията, а в някои случаи дори съпротива. В Таблица 6.2 ще посочим някои възможни проблеми, породени от различните интереси

Табл.6.2. Управленчески проблемни ситуации, свързани с политическите решения

В индустриалното предприятиеИзвън предприятието
1.Между персонала и собствениците на предприятието1.Между предприятието и клиентите относно:
-качеството на продукта;
– надеждността и дълговечността на експлоатацияв./
2.Между ръководители и подчинение2.Конкуретция :
– нелоялна;
– социална отговорностъ
3.Между различните производствени звена3.Екология:
– опазване на околната среда

Очевидна е необходимостта от изясняване на теорията и практиката при решаването на проблеми в три аспекта:

  • определяне на изходната ситуация в предприятието;
  • разработването на политиката;
  • реализирането на политиката.

Разработването и реализирането на тактическите решения е отражение на етичните, моралните и социални характеристики и възгледи на мениджърите от висше и средно равнище на управление. Този аспект на изследване на политиката на фирмата ще намери израз от една страна в стила и мястото на работа на мениджърите, а от друга – в климата в предприятието и фирмената култура.

Изложеното дотук ни позволява да отделим три основни елемента на по­литиката на индустриалното предприятие:

фирмена политика – тактически решения, определящи и изменящи фир­мената култура на предприятието;

ресурсна политика – управленски решения на инвестиционния процес, осигуряване на първичните елементни производствени фактори (машини и съоръжения, материали, кадрова политика);ръководна политика – стил и метод на ръководство, изграждане на структури (организации), системи за стимулиране и санкциониране.

ръководна политика – стил и метод на ръководство, изграждане на структури (организации), системи за стимулиране и санкциониране

В следващите блогове последователно ще разгледаме тези политики на предприятието с указания как да ги разработваме и прилагаме. Без прилагане на политиките и оператияния мениджмънт стратегиите ще останат само едно деклариране и ще се работи в условията на хаос и неопределеност на решенията

Въведение в политиките на предприятието
юни 19th, 2019|

5.4.3. Критерии и фактори за стратегически избор на технологичната стратегия

5.4.3.1. Роля и значение на научно­изследователската среда

Съвременното индустриално про­изводство е резултат от развитието на науката и техниката, не само в отдел­на страна, а в световен мащаб. С пре­хода към пазарна икономика, нашата страна се отвори към света и за да оце­леем в острата конкурентна борба, следва активно да се включим в раз­работването и внедряването на резул­татите от научио-техническия прог­рес. Всяко едно индустриално предп­риятие може да излезе на междуна­родния и националния пазар само с патентно чисти и защитени продукти. С приемането на Закона за защита на интелектуалната собственост, Бълга­рия се присъедини към индустриално развитите страни. В тази връзка всяко едно индустриално предпри­ятие следва да разработва и осъщест­вява своята научноизследователска и развойна дейност в съответствие с международните норми и стандартите за защитеност на марките, патентна чистота на изделията и други изисква­ния. Например, нашата продукция, предназначена за износ и вътрешния пазар след­ва да отговаря на изискванията на международната система за качество ISO-9000.

Конкурентната борба заставя фирмите да внедряват тези пос­тижения и да развиват в съответствие с тях своите научни, технически и про­изводствени потенциали. А ролята на държавата в тези страни е да създава условия и предпоставки за създаване на открития и изобретения в науката и тех­никата. За създаването на тези условия и предпоставки са необходими огромни финансови средства, които често не са по силите и на най-мощните индустри­ални компании. Затова основна функ­ция на държавата е разработване и ре­ализиране на научна стратегия и поли­тика, чрез които се създават условията и предпоставките за развитието на научно-техническия прогрес.

В реалната практика на световното об­ществено развитие са известни три научно-технически стратегии и политики на индустриално развитите държави:

1.Глобална стратегия и политика на развитие на науката и техниката

Глобалната стратегия и политика на държавата за нейното развитие изисква от правителствата да финансират и раз­виват всички области на знанието и тех­никата. Очевидно е, че такава страте­гия и политика от финансова и кадрова гледна точка са по силите на свръхмощните държави като САЩ, Русия, Европейския Съюз и Китай.

2. Селективна стратегия и политика

Те изискват от правителствата да за­делят необходимите ресурси и финан­сират изследванията само в тези избра­ни области на науката и техниката, за които има създадени условия и пред­поставки за лидерство от световен ма­щаб. Тази политика се провежда дори и от такива мощни в икономическо от­ношение държави като Германия, Франция, Великобритания, Япония и всички други, развити в индустриално отноше­ние държави, в това число и България като равноправен член на Европейския съюз и ползване на европейски фондове и програми в тази насока.

3.Копираща стратегия и политика

На практика правителствата не заде­лят финансови средства и не провеждат определена научна и техническа стра­тегия и политика. С мълчаливото съг­ласие на правителствата в тези страни, голяма част от индустриалните предп­риятия просто копират изделията на во­дещите в индустриално развити страни и ги произвеждат. За пример, по наше мнение, могат да бъдат посочени дър­жавите от Далечния изток, така наре­чените „Тигри“ като Тайван, Сингапур и други.Определяме и Китай в тази група преди години, в резултат на което са и сега острите противоречия с САЩ и обвиненията от американската администрация за кражба на американски върхови технологични постижения.Копираща стратегия и политика бе провеждана след Втората Световна Вой­на и от Япония, която е световен лидер в индустриалното производство днес.

5.4.3.2. Същност и съдържание на научно-изследователската и развойна дейност

В нашата литература научно-изследователската и развойна дейност се подразделя на :

  • фундаментални изследвания;
  • развойна дейност;
  • внедрителска дейност.

Фундаменталните изследвания са тео­ретични изследвания, чиято основна цел е установяване на нови закони и закономерности във физическата и икономическа среда, които в последст­вие да подпомогнат реализирането на принципа за обща ефективност на ин­дустриалното предприятие.

У нас тази дейност основно се развива в поделенията на Българската академия на науките и университетите. Мощен финансов ресур за реализиране на тези изследвания са публичните национални средства и европейските фондове и програми.

Развойната дейност представлява при­ложни изследвания, имащи за цел да развият резултатите от фундаментал­ните изследвания и ги подготвят за практическото им внедряване в конк­ретното предприятие.Отделни направления на развойната дейност са:

опитно-конструкторски разработки;

технологични разработки.

Изпълнителите на тези дейности би следвало да бъдат звена на малките ,средните и големи фирми у нас и тяхното активно участие за финансово подпомагане (от 25% за големите фирми, до 50 и 75% за средните и малки фирми ) от европейските и национални фондове и програми. При стартиращи високо технологични предприятия и високотехнологични изделия тази помощ достига в определени програми и до 100%.

Трябва да отбележим,че независимо от европейската помощ и националните програми у нас връзката между фундаменталните и приложни изследвания е слаба, а често дори и не съществува.основният проблем тук е комерсиализацията на научните изследвания.

Внедрителската дейност представлява практическата дейност на оперативния мениджмънт по непосредственото из­готвяне на конструктивните елементи на изделието и техния монтаж в съот­ветствие с детайлно разработени ра­ботни конструктивна и технологична документации.

Очевидно е, че научноизследовател­ската и развойна дейност е резултат от:

  • стратегическото планиране – за фундаменталните изследвания;
  • политиката на фирмата – за раз­войната дейност;
  • операционния (оперативен) мениджмънт – за работната конструктивна и техно­логична документация на внедри­телската дейност.

На фиг.5.11 ще посочим тази взаимов­ръзка.

В преобладаващата част от тази ли­тература, етапите на научноизследова­телската и развойна дейност се разглеждат като етапи на комплексната подготовка на индустриалното произ­водство.

Горбоконь А.А. и Соколицин С.А. оп­ределят комплексната подготовка като съвкупност от научноизследователска, конструкторска, технологична, материално-техническа, организационно-пла­нова,икономическа и социално-психологическа дейности по създаване и промишлено усвояване на новите изделия.

Тъй като при централизираното пла­ново стопанство не се говореше за стра­тегически мениджмънт, то от опреде­лението става ясно, че в понятието ком­плексна подготовка се включват много от елементите на стратегията, полити­ката и операционния мениджмънт.

Очевидно става дума за съдържател­но, а не за терминологично различие. За да се убедим в това, ще разгледаме нап­ример немското и английско разбиране за етапите и съдържанието на научно­изследователската и развойна дейност. В тях се говори за изследване и развитие (на немски FORSCHUNG UND ENTWICKLUNG – F&E, а на английски език- RESEARCH AND DEVELOPMENT- R&D). Изследването (откривателската дейност) се приема от повечето автори като фаза преди маркетинговото въвеждане на новия продукт, прието като иновация. Развитието е внедряване на продукта на пазара и неговото непрекъснато усъвършенстване. Откривателската дейност често се означава като технологически прогрес, а иновацията на продуктите като технически прогрес. Това са разбиранията, които влага и Акофф, когато разглежда стратегичес­ките аспекти на технологията.

По наше мнение, не е толкова важно да приемем западната терминология, а да уточним съдържанието, което влага­ме в понятията, отразяващи различните фази на изследването и развитието, а естествено с това и различните етапи на стратегическия мениджмънт: стратегия, политика и оперативен мениджмънт.

Изследването и развитието, от социално-икономическа гледна точка, представляват процес на получаване на ново знание и печалба от това знание чрез комбинацията на подходящи ново­създадени производствени фактори. Новото знание естествено се оценява със съответния патент. Това ново зна­ние, а следователно и формата му в па­тент, като елемент на стратегията, следва чрез „изследването и развитие­то“ добре да се планира. При това пла­ниране трябва да се имат предвид ог­ромните изисквания, които се предявя­ват към един такъв творчески процес от гледна точка на оригиналните диспозитивни фактори, а от друга- към фи­нансовите средства и кадрите. Ето защо при разработването на раздела на фир­мената стратегия „Изследване и разви­тие“ (ИР) е необходимо да се предвиж­да и степента на техническа несигур­ност и риска от невъзможност да се реализират поставените цели. Могат да се посочат следните причини за техничес­ката несигурност и риск: планираното нарастване на знанието във вид на тех­нологично ноу-хау (know-how), може да не настъпи в планирания период, пора­ди това, че:

  • заделените технически и финансови ресурси за определения планов пе­риод са недостатъчни. (В този случай следва внимателно да се провери да­ли допълнителното въвеждане на до­пълнителни ресурси ще доведе до ре­ализиране на целта);
  • зададената цел за патент и техноло­гично ноу-хау са нереалистични спря­мо съществуващия потенциал на предприятието. (Тактическо реше­ние следва да бъде прекъсване на то­зи проект и пренасочване на остана­лите средства в доказали своята ефективност проекти).

В световен мащаб и най-развитите фирми не са застраховани от отказа от подобни стратегически проекти. По данни на американския печат, водеща компания в САЩ – лидер в производс­твото на автоматизирано технологично оборудване, след като е изразходвало 1 милиард USD от проект на стойност 2 милиарда USD за развитие на гъвка­вите автоматизирани производствени системи (ГАПС) и не е спечелила нито един долар, декларира че преустановя­ва работата по проекта и пренасочва ос­таналия планиран за целта стратеги­чески фонд от 1 млрд. USD в друг по-ефективен проект, свързан с повишава­не квалификацията на персонала в мно­гобройните заводи на компанията.

Статистическите данни сочат, че в развитите в индустриално отношение страни годишно 75% от стратегическите проекти за ИР се прекратяват, за да се преустанови нарастването на загубите.

Голяма част от реално създадените нови знания (технологично ноу-хау) в предприятията не са резултат от плани­рани стратегии, а творчески „озарявания“ на водещи изследователи във фир­мите по време на решаване на други за­дачи. Ярък пример за това е откритието на найлона в процеса на решаване на стратегическа задача за създаване на ново лепило. Новото откритие естест­вено създава нови проблеми за предп­риятието как да постъпи в бъдеще: да продаде патента, тъй като той не отго­варя на досегашния профил или да диверсифицира своето производство, а то­ва означава преработване на вече при­етата и реализираща се стратегия с всички вероятни нови проблеми, свър­зани с пренастройването на предприя­тието.

Не винаги пазарът реагира адекват­но на очакванията на предприятието от въвеждането на новия продукт и техно­логично ноу-хау. По данни на амери­канския икономист Менфилд, цитиран от патентния специалист Здравка Въл­чева, резултатите от 60% от на­учните изследвания и разработки, про­ведени в 120 американски индустриални фирми, не са възприети от пазара. На все­ки 10 изделия, въведени на пазара, 5 не издържат пазарните изпитания и отпа­дат от производството, а от останалите 5 – само две са конкурентоспособни.

Посочените три причини за наличи­ето на много неясноти, неопределеност и риск в осъществяването на научноиз­следователска и развойна дейност, още повече подчертават необходимостта и важността на обвързването и коорди­нацията на изследователската и раз­война дейност, осъществявани в трите фази на стратегическия мениджмънт: стратегия, политика и операционен ме­ниджмънт.

Политиката на фирмата започва с из­разходването на ресурсите й за реали­зиране на стратегическите решения. На този етап грешките на стратегическото планиране са все още лесно отстраними и загубите – минимални. Чрез операци­онния мениджмънт се осъществява внедряването на постиженията на тех­ническия прогрес и резултатите от изс­ледователската и развойна дейност. За внедряването на тези разработки, чрез политиката на фирмата са създадени необходимите условия и предпоставки.

Разработването на фирмената стра­тегия за изследване и развитие е резул­тат от предварително взети стратеги­чески решения за:

  • това, дали фирмената стратегия е офанзивна, дефанзивна или ще ползва чуждо знание;
  • това, дали крайния продукт на ИР ще бъде технологична иновация (нов продукт) или ще се имитира чужд продукт;
  • това, в какъв обем ще бъдат фунда­менталните изследвания, развойна­та и внедрителската дейности.

След като са взети тези принципни ре­шения, предприятието трябва да уточни и стратегически да реши следното:

  • вид на изпълнение на ИР:
  • самостоятелни;
  • кооперирани с други фирми и институции;
  • чрез поръчки (възлагане) на външни организации;
  • желаните резултати:
  • патенти;
  • лицензи;
  • бюджета на ИР, т.е. разходите за изследването и развитието на предприятието и намиране източ­ници за това финансиране.

Очевидно е, че всяка една от цитира­ните възможности за решение има сво­ите предимства и недостатъци, които мениджмънтът внимателно следва да анализира. Ще се опитаме да скицираме само някои от въпросите, които мо­гат да възникнат при всеки един от ва­риантите на решение.

Например възлагане изпълнението на ИР на външни организации има пре­димството, че предприятието гъвкаво се приспособява към изискванията на техническия прогрес и пазара, без да изгражда свои собствени изследователс­ки мощности. Основен проблем е обаче адаптирането на външните изследва­ния с конкретната практика. Практиката на Запад и у нас е доказала необхо­димостта от допълнителни собствени звена за ИР, които да приспособяват резултатите на изследователските орга­низации.

По наше мнение този проблем след­ва да се решава стратегически на осно­вата на пазарната икономика и изиск­ването за реализиране на печалба в от­делните структурни звена.

Решението за патентна или лицензионна политика е резултат от това каква стратегия се следва – да бъде лидер или последовател. Патентната политика изисква наличие на мощен изследова­телски център и съответен потенциал.

Реализацията на политиката и опе­рационният мениджмънт се базират на бюджета за научноизследователска и развойна дейност. В основата на бю­джета на индустриално развитите стра­ни стои планирането на научноизследо­вателските кадри, особено при патент­на политика.

В бъдеще за много от нашите индус­триални предприятия, кадровият проб­лем е и ще бъде основен при неизбежните за тяхното оцеляване и развитие стра­тегически решения за собствени изс­ледвания и развитие и създаване на па­тенти.

май 18th, 2019|

ЗАЩО Е ВАЖЕН ИЗБОРЪТ НА ПРОДУКТОВАТА СТРАТЕГИЯ И КАК ДА ГО НАПРАВИМ?

Изборът на продуктова стратегия е конкретизация в пространството (производствените звена и поделенията на предприятието) и във времето (стратегическите планови периоди) на стратегическите цели на управление, съгласно методиката отразена на фиг.5.10.  на практика това означава за всяка една година от плановия период (до 3 – 5 години) да се определи:

  • асортимента на произвежданата по години продукция;
  • количеството продукция по всяка асортимента позиция за всяка година от плановия период.

До сега отбелязахме, че върху изборът на продуктовата стратегия оказват влияние потенциала на предприятието и факторите на околната среда. На тяхна база в производствените цели сме заложили стратегическия избор на пазарна възможност за развитие на предприятието.

Конкретизацията на тази пазарна възможност в продуктова стратегия изисква допълнително да се вземат под внимание и критериите и факторите на типизиране на производствените процеси в индустриалното предприятие:

а) количеството на произвежданата продукция ще се определя под влиянието на:

  • факторите на входа на производствената система (доставеното количество материали);
  • характера на трансформационния процес:
  • избраното технологично оборудване;
  • вида на избраната технология на производство;
  • установената форма на организация на производството;
  • изхода на производствената система, отразен в избраната производствена програма

б) избраната производствена философия:

  • какво да се произвежда в предприятието (ориентирано към трансформацията производство);
  • какво да се доставя отвън чрез коопериране (ориентирано към входа производство).

в)асортиментната структура се определя в голяма степен от избраната пазарна възможност и сключените договори.

В Таблица 5.5. сме отразили критериите и факторите, оказващи влияние на входа на производствените системи при конкретизиране на производствената програма

За това влияние можем да изведем следните по-важни извода:

1. Видът на преобладаващия входящ елементен фактор определя вида на производството:

  • трудопоглъщаемо е преобладаващи ръчен труд, каквото например е корабостроенето;
  • материалоемко производство, каквото е корабостроенето и подотраслите на тежкото машиностроене;
  • информационно интензивно производство;
  • фондоемко производство, свързано с интензивно използване на дълготрайни материални активи;
  • енергоемно производство, например химическото производство, циментното, металургичното и др.;
  • капитало-интензивно производство, например предприятията от тежкото машиностроене, корабостроенето и кораборемонта.

Както вече практиката доказа неефективността на индустриалните предприятия във всички така наречени “бивши социалистически страни” се определяше от нерационалния избор на типа производство, неговата висока “емкост” на всички първични производствени фактори.

Ето защо следва да се обръща особено внимание на факторите на влияние върху входа на производствената система при формулирането на продуктовата стратегия.

2. Квалификацията на работната сила оказва влияние, както върху избора на продуктова стратегия, така определя необходимостта от допълнително обучение, повишаване на квалификацията и преквалификацията. А това изисква както финансови средства, така и време.

Следователно, в зависимост от нивото на квалификацията и избраната стратегия на повишаване на квалификацията по години ще се изменя асортиментната структура и произвежданите количества продукция.

3.Начинът на употреба на първичните производствени фактори определят следните типове производство:

  • на суровини (стомана на блокове, дървени трупи);
  • на полуфабрикати (листова стомана, профилна стомана, отливки и др.);
  • стандартизирани изделия.

4. Повторяемостта на използваните входни материали налагат отпечатък върху изборът на производствената програма на количество и качество както следва:

а) възобновяемо производство, каквото е тютюнопроизводството и винопроизводството оказва влияние върху избора. Както знаем количеството и качеството на произвежданото вино зависи много от природните условия.

б) невъзобновяемото производство, каквото е например текстилното се влияе много от модата и други фактори на бъдещото потребление.

5. Начинът на оценяване и влагане на материала в крайния продукт ни определят следния вид производствена продукция:

  • един материал, който се обработва и се изготвя един краен продукт, например валцовано производство;
  • повече материали, които се влагат например в монтажното производство, т.е. производство на един краен продукт;
  • от един входящ продукт се изготвят много крайни продукти, например нефтопроизводството;
  • от много входни продукти се изготвят много крайни продукти, например в химическото производство.

6. От вида на използваните фирмени средства (технологичното оборудване) различаваме:

  • производство, изискващи специални машини
  • производство, изискващи универсални машини.

На Таблица 5.6. сме представили факторите на влияние на трансформационния процес върху избора на продуктовата стратегия (асортимент и количество).

От таблицата се вижда, че това влияние има следния характер:

1. Количествения аспект на производствения процес се характеризира с броя на произведената продукция от всеки отделен асортиментен тип.

От количеството на произвежданата продукция от всеки асортиментен тип се извежда и типа на индустриалното производство:

  • единичното производство (еднократно и повтаряемо);
  • серийно производство и
  • масово производство.

2. Принцип на пространствена подреденост на производствения процес:

а) технологичен принцип (цехови организация на производството);

б) предметен принцип:

  • групов принцип;
  • последователен принцип;
  • принцип на едното работно място.

3. Принцип на временната организация на производството

а) с подаване на детайли:

  • последователен принцип на съчетаване на процесите;
  • паралелен принцип на процесите;
  • комбиниран.

б) без подаване на детайли (щамповано производство)

4. Организацеионната форма на производството определя следните видове производство:

а) цехово производство;

б) предметно-специализирано производство:

  • предметно-затворени производствени участъци;
  • производствени линии;
  • поточни линии;
  • обработващи центрове.

5. Начинът на свързване на технологичното оборудване:

  • без свързване;
  • твърдо свързване;
  • последователно свързване;
  • паралелно свързване;
  • вътрешно свързване;
  • външно свързване;

6. Закономерности на производствения процес:

  • пропорционалност;
  • паралелност;
  • ритмичност;
  • непрекъснатост.

7. Гъвкавост на производството:

  • качествена гъвкавост;
  • количествена гъвкавост.

8. Степен на механизация и автоматизация на производството:

  • ръчни процеси;
  • механизирани процеси;
  • машинни процеси;
  • частично-автоматизирано производство;
  • напълно автоматизирани производство.

В Таблица 5.7. са представени критериите и факторите на влияние на изхода на производствената система върху избора на продуктовата стратегия.

април 19th, 2019|

Как да направим рационален стратегически избор на позиционираща стратегия ?

Факторите и критериите за стратегически избор на позициониращи стратегии на индустриалното предприятие се подразделят на външни и вътрешни. В таблица 5.3. са посочени необходимите вътрешни условия, а в таблица 5.4. външните.

 

          Както се вижда от Таблица 5.3 необходимите вътрешни условия в индустриалното предприятия се определят от знанията, уменията и ключовите компетенции на мениджмънта на предприятието да направи алтернативен стратегически избор при рационална оценка на :

  • Притежаваните умения и ресурси

  • Наличните организационни предпставки

Тези вътрешни условия и фактори на стратегическия избор на позиционираща стратегия отразяват само капацитета на индустриалното предприятие, т.е какво то би могло да направи.

А какво ще може и трябва да направи отново зависи от капацитета на мениджмънта, т.е знанията, уменията и ключовите способности на ръководителите на предприятието да оценят правилно външните рискови условия за рационалния стратегически избор на позиционираща стратегия, представени в Таблица 5.4

 

 

 

Таблица 5.3. Вътрешни условия и фактори на стратегическия избор на позиционираща стратегия

Алтернативна възможностНеобходими умения и ресурсиОрганизационни предпоставки
1.Лидерство в пазарите на индустриалните продукти*-възможност за капиталови инвести-
ции;
*въвеждане на техно- логично нов хау;
*ниски производствени разходи.


*контрол върху разходите;
* адаптивна структура, рационална организация и отговорност;
* добра организационна култура
2.Диференцияция в дейност- та на предприятието*силен маркетинг;
*продуктов инженеринг и ноу хау;
*високо качество на услугите;
*традиции;
*силно коопериране.
*силно развитие и координация на наука и изследване с продуктовото развитие и маркетинг;
* творческа атмосфера и силна мотивация;
* екипна работа.
3.ФокусиранеКомбинации от уме-ния и ресурси върху специфични силни страни от дейността на предприятиетоСъответствааща организационна култура и мотивация

Таблица 5.4. Външни основни фактори при стратегическия избор на позиционираща стратегия

Алтернативна възможностВъншен риск (Заплаха)
1.Лидерство в пазарите на индустриалните продукти. *техничесско развитие, което води до физическо и морално остаряване;
*невъзможносст за следене на измененията в пазарите и технологичното развитие поради погрешно фокусиране върху контрола на разходите;
*висока инфлация.

2.Диференцияция в дейност- та на предприятието
* нелоялна конкуренция;
*неадекватно поведение на кл
иентите;


3.Фокусиране
*силна деференциация в производствените разходи на конкурентите;
*нелоялно поведение на клиентите;
* фокусирането привлича други конкуренти и засилва конкуренцията.

Въпроси и консултации за да направите правилния стратегически избор : www.cmpconsult.com

април 7th, 2019|

Наистина ли политиците у нас мислят за преструктуриране на българската икономика и как да се направи това ??

Отговорът на първата част на въпроса e в думите на знамениятия артист Григор Вачков, изричайки думите на още по знамениятия наш писател Николай Хайтов < Едно е да го искаш, друго е да можеш да го направиш, трето е да се получи“.

В блоговете на нашия сайт www.cmpconsulting.com/news като академичен професор по стратегически мениджмънт и стратегическо развитие и като консултант с опит на корпоративно, регионално , национално и европейско ниво съм направил опит да обоснова единственият правилен и много прост за обяснение, но труден за приложение път на единство между теория и практика.И тук отново ни тегне старата , но все още прилагаща се наша българска максима“ Не ми давай акъл, а пари, аз зная какво да правя с тях“. Нашата практика на европейско развитие и преход ( все още сме в преход) към пазарна икономика показа как могат в своя полза !

Който се интересува от подробностите как ще можем да преструктурираме българската икономика в посока на индустриално тeхнологично развитие да следи постовете в www.cmpconsult.com.

април 4th, 2019|

5.2.Критерии и фактори за стратегически избор на адаптивна стратегия

Критериите и факторите за стратегическия избор на адаптивна стратегия на предприятието се извеждат от резултатите на диагностичния анализ на потенциала на предприятието и на околната среда. На базата на този анализ се прави стратегически избор на една от трите възможности:

  • ликвидация на предприятието;

  • оздравителна стратегия, наречена още производствена с цел максимално използване на наличния потенциал;

  • пазарна стратегия.

Адаптивна е тази от трите стратегии, която напълно отговаря на възможностите на предприятието и на стратегическите фактори на околната среда.

За условията на България в новите икономически условия на глобалната конкуренция през 21-я век адаптивната стратегия е най-често избор на една от първите и разработване на стратегия в условията на криза.По наша прогноза нарастващата глобална конкуренция и навлизане на чужди инвеститори у нас ще доведе кризи в много неконкурентоспособни предприятия у нас и необходимостта от разработване и реализиране на адаптивни стратегии.

Затова в следващото наше изложение ще изведем критериите и факторите на стратегическия избор на стратегии в условията на криза.

5.2.1.Подходи и критерии за избор на стратегия на фирмата

Подчертахме, че подходът е гледна точка, изходна позиция, от която субек­тът на изследването разглежда пробле­ма и изгражда инструментариума на из­следователската дейност.

Нашият подход при изследване на възможностите за стратегически избор и разработване на стратегии на предп­риятието в условия на криза и развитие на  пазарна икономика е прагматичен от позициите на мениджърите в стопан­ската практика. Тази прагматична гледна точка и изградената на нейна ос­нова методология за стратегически из­бор, трябва да помогне на ръководите­лите на предприятията и техните екипи да направят обоснован стратегически избор, който да ги изведе от кризата, която в следващите години се прогнозира да се върне на нивото от 2007-2008 г.

 В същото време не отричаме правото на други автори и изследователи да изс­ледват проблема от друг ъгъл и гледна точка и да представят на читателите друга систематизация на подходите и инструментариума на стратегическия избор.

Литературният анализ на тези подхо­ди у нас и в чужбина, както и няколко­годишната ни стопанска практика като консултанти, ни позволява да изведем и систематизира­ме три подхода (фиг.5.2).

  • стратегически избор само при крайна необходимост (не се разработват стратегии);

  • развитие само в границите на изг­радения потенциал (производствени стратегии);

  • развитие в съответствие с пазара (пазарно-ориентирани стратегии- оптимизационен избор на база ал­тернативни решения).

  • Стратегически избор само при драстична (крайна) необходимост

    Това е подход, прилаган от много ме­ниджъри, не само сега у нас, но и в чуж­бина. Философията на тези ръководи­тели на фирми е, че няма нужда да се разработват стратегии, те се удовлетво­ряват от постигнатите резултати в ми­налото, а плановете за бъдещето си из­граждат в рамките на една година, и то на принципа на екстраполацията. Убе­дени са, че само крайни обстоятелства могат да ги принудят да мислят страте­гически и да вземат стратегически ре­шения. За тях крайни обстоятелства са:

    • дълбоката и необратима криза и натиска, оказан по тази причина върху тях от собствениците и кре­диторите;

    • преструктурирането и смяната на собственост при сливания и поглъщания, които непрекъснято щще нарастват у нас в следващите години на криза.

    Независимо от дълбоката, за повечето  предприятия – необратима платеж­на криза, ръководителите им не правят стратегически избор по следните при­чини:

    1) Недостатъчна мениджърска компетенция на стратегическото развитие:

    • липсва ясна концепция за бъдещето развитие на предприятието;

    • съществува погрешно разбиране на мениджъри и колективи, че ще ще съумеят да направят правилния стратегически избор, т.е характерната българска черта да се отлага с надеждата нещата да се решат от само себе си.

    2) Честата смяна на мениджмънта на  предприятиятията, което създава у тях страх и несигурност от радикални про­мени, с които често е свързан стратеги­ческия избор.

    Очевидно е, че крайните обстоятел­ства ще заставят мениджърите да нап­равят стратегически избор, но кризата вече може да е необратима, тъй като за­дълженията ще са повече от имущест­вото, а тогава наистина вече ще бъде късно. Единственият изход е обявява­нето в несъстоятелност и ликвидиране на предприятието.

    Смяна на собствеността:продажби, сливанията и поглъщанията.

    При втория случай – смяна на собст­веността, нещата са по-ясни и катего­рични. Новият собственик, независимо от това дали е български или чуждест­ранен бизнесмен, ще изисква от мени­джмънта да представи алтернативни варианти на стратегическия избор и то­ва ще бъде основа за продължаване или прекратяване договора за мениджмънт на предприятието.

  • Очевидно е, че при този подход избо­рът на пазарна възможност следва да бъде:

    • по-дълбоко проникване на същес­твуващите пазари със съществува­щи продукти;

    • разработване на нови пазари със съществуващите продукти.

    Адекватна на този подход е произ­водствената стратегия.

    Стратегически избор в рамките на изградения потенциал

    При този подход, мениджърите пос­тоянно извършват анализи върху състоянието на потенциала на предприя­тието и следят за степента на натоварване на мощностите и изпълнение на основните технико-икономически по­казатели. На тази основа се разработва стратегия, в центъра на която стои усъвършенстването на производството. В условията на силна и то глобална конкуренция, когато предп­риятията са с ограничени финансови ресурси този стратегически избор е пре­поръчителен и затова ще разгледаме методологичния апарат на неговото разработване отделно.

    Стратегически избор на базата на оптимизация на алтернатив­ните варианти

    В основата на този подход стои стре­межът на мениджърите максимално да натоварват своите мощности, но като главна своя цел поставят задоволяване на потребностите на клиентите. Глав­ната ориентация на предприятието е непре­къснатото следене на пазара и адекват­но реагиране на всички негови измене­ния. За да се постигне максимално натоварване на мощностите, мениджъри­те трябва да разработят алтернативни варианти и извършат оптимизационен избор на един от тях.

    В основата на оптимизационния из­бор е положен не математическият критерий за обща ефективност, а адаптивният принцип за синергийния ефект (2х2= 5 и повече). Счи­таме, че за нашите условия, отчитай­ки фактора време, това е подход, при който се разработват пазарно ориентирани стратегии.

    5.2.2. Методика за разрабо­тване на производ­ствени стратегии

    Избраните пазарни възможности за по-дълбоко проникване на съществуващите пазари, както и навлизане на нови пазари, ще се реализират главно чрез намаляване на цената и повишаване на качеството. Усъвършенстването на производството е средство да се реали­зират тези цели като се използват вът­решните резерви и при минимални ин­вестиции за усъвършенстване на фор­мите на производство в смисъла, който вложихме при тяхното разглеждане в Post 4.

    5.2.2.1. Принципи (правила) за разра­ботване на производствени стратегии

    Правилата имат за цел да направляват практическата дейност на мениджърите за изграждането на ефективно индустриално производство. Могат да се изведат много правила и посочените тук не изчерпват възможностите за нови формулировки:

    • разработването на стратегията трябва да се основава на реалната оценка на производствените въз­можности на предприятието;

    • стратегията се основава на оценка­та на околната среда и е в съответ­ствие с изведените условия и пред­поставки за развитието на предприятието;

    • стратегията трябва да е разбираема, ясна за изпълнение и приложима;

    • стратегията трябва да е разработе­на в съответствие с възможностите на кадровия потенциал да я ре­ализира;

    • стратегията трябва да е съобразена с финансовите възможности на предприятието, като за целта се разработи реално изпълним бю­джет;

    • стратегията трябва да отговаря на реалната структура на капитала и формата на собствеността;

    • стратегията трябва да е съобразена с възможна промяна във формата на собственост и да не е обвързана с определена форма на собстве­ност

    В тази връзка е наложително страте­гическият избор да се дискутира и обсъжда на всички равнища, с цел разра­ботване на стратегия, поддържана от всички.

    5.2.2.2. Процедури и последователност на тяхното прилагане в процеса на разработване на стратегията

    1) Анализ и сегментиране на произ­водството:

    • анализ на производствената програма;

    • анализ на конструктивната сходност на изготвяните изделия, въз­ли и детайли;

    • групиране на конструктивно сходните конструкции;

    • анализ на прилаганите техноло­гични процеси;

    • разработване на типови техноло­гии за конструктивно сходните изделия, възли и детайли;

    • анализ на организационните форми на производство;

    • сегментиране на производството на конструктивно и технологично сходните детайли, възли и изделия:

    • избор и усъвършенстване на организационната форма на производството на детайли, възли и изделия.

    2) Структурно усъвършенстване на производството и изграждане на „центрове на печалба“.

    Под „център на печалба“ ще разбираме сегментирано производство на конструк­тивно и технологично сходните изделия в организационна единица, в която да се формира печалбата от производството на изделията.

    За да се затвори трансформационния процес (доставка, производство, реали­зация) в центъра на, печалба персона­лът ще се подбира и назначава в съответствие с изискванията на трансфор­мацията и принципа за рационалност:

    • производствената структура и формата на организация на производството се изграждат (усъвър­шенстват) в съответствие с изискванията за ефективност на сегментираното производство. Това означава реализация на принципа на черната кутия: управлява се само изхода и в съответствие с потреб­ностите, на изхода се осигуряват ресурсите (фиг.5.3);

    сегментираното производство ка­то център на печалбата се комп­лектова с кадри, които ще управ­ляват трансформацията по зададе­ните на изхода цели на печалбата, поставени от предприятието

април 1st, 2019|

Post_5_2. Критерии и фактори за стратегически избор на адаптивна стратегия

Критериите и факторите за стратегическия избор на адаптивна стратегия на предприятието се извеждат от резултатите на диагностичния анализ на потенциала на предприятието и на околната среда. На базата на този анализ се прави стратегически избор на една от трите възможности:

  • ликвидация на предприятието;

  • оздравителна стратегия, наречена още производствена с цел максимално използване на наличния потенциал;

  • пазарна стратегия.

Адаптивна е тази от трите стратегии, която напълно отговаря на възможностите на предприятието и на стратегическите фактори на околната среда.

За условията на България в новите икономически условия на глобалната конкуренция през 21-я век адаптивната стратегия е най-често избор на една от първите и разработване на стратегия в условията на криза.По наша прогноза нарастващата глобална конкуренция и навлизане на чужди инвеститори у нас ще доведе кризи в много неконкурентоспособни предприятия у нас и необходимостта от разработване и реализиране на адаптивни стратегии.

Kритериите и факторите на стратегическия избор на стратегии в условията на криза иложени в детайли във файла по долу

Post_5_2

март 31st, 2019|

Методологически подход за развитието на стратегическите алтернативи в предприятието

На фиг.5.1. сме представили нагледно възприетия от нас методологичен подход за развитие на стратегически алтернативи.

За постигане на поставените цели на управление съществуват алтернативни варианти на действие на ръководството на предприятието. Очевидна е необходимостта от наличие на критерии и фактори, по които да се оценяват различните алтернативни варианти и на тази основа да се направи стратегическия избор. В Таб;.5.1. е представен обобщен модел на възможните алтернативни стратегически решения и избор на стратегия на предприятието.

Post_5_1

март 25th, 2019|

Подходи и методи за разработване на фирмени стратегии

Всяка отделна методика за разра­ботване на фирмена стратегия и нейното приложение в практиката е конкретен израз на приложение на приетите правила и избран подход. В зависимост от изб­рания подход се прилагат едни или дру­ги методи и се постигат едни или други фирмени цели. Затова се налага да разгледаме прилаганите в практиката на съвременния корпоративен мениджмънт методологични подходи при планирането и разработването на стра­тегии, представени от Р. Акофф:

  • удовлетворителен;

  • оптимизационен;

  • адаптивен.

Удовлетворителният подход истори­чески е първият подход от началото на плановата дейност в развиващата се ин­дустрия на Запад. Но трябва да отбеле­жим, че и днес, особено при малкия и среден бизнес ,заемащ над 75 % от оборотите и числеността на персонала в развитите страни , продължава да сеприлага този подход, поради факта, че рискът при него е по-малък. И днес основната философия на повече от ме­ниджърите, особено у нас  е „изпълнимият план, ма­кар и неоптимизационен е по-добър от оптимизационния, но неизпълним“. При разработването на този подход ме­ниджърите разработват и вземат стратегически решения за бъдещето чрез екстраполацията на постигнатите резултати в миналото, което очевидно ги е задоволявало. Вижда се, че не се изис­кват особени знания и квалификация на планиращите специалисти и стратегическия мениджмънт . Залаганите в плана показатели се определят на ба­зата на постигнатото в миналото и ко­ригиращия коефициент на очакваната инфлация. По този начин слабостите на старите планове и на мениджмънта в миналото се залагат и в бъдещето, пла­новете не са напрегнати и не мобилизи­рат персонала. В тази връзка можем да посочим два основни недостатъка:

  • не се използват оптимално налич­ните производствени ресурси;

  • не се планират и отчитат измене­нията в потенциала на предприя­тието;

  • не се анализира задълбочено външната среда, заплахите и шансовете, които тя предопределя.

Възможни са случаи, когато поради тези причини плановете са били нереални. Например при моралното и физи­ческо изхабяване на активите, изготве­ният чрез екстраполация стратегичес­ки план ще е нереален и несъобразен с излизащите от строя мощности. Друг случай може да бъде, когато дори удов­летворяващият план да не може да бъде изпълнен поради лош мениджмънт.

          По тази причина и нашата икономика се развива сравнително бавно с темпове между 3 – 3.6%, което ни определя и на последно място в Европейския съюз. Погрешно някои политици и анализатори определят нашите темпове на икономическо развитие за едни от най високите в ЕС, но забравят да признаят,че базата, на която се определя темпа на икономическо развитие в сравнение с европейски страни е толкова ниска,че не можем да говорим за никакво икономическо развитие, а напротив. За сравнение да вземем нашия Брутен Вътрешен Продукт на глава от населението в размер на 8 064 щатски долара през 2017 г. по данни на Международния Валутен Фонд е в пъти по нисък спрямо развитите европейски страни като например :

          Люксембург: 105 803 $, над 13 пъти;

          Норвегия     :   74 941 $ , над  9 пъти;

          Ирландия    :    70 638 $ , над 8 пъти

          Швеция       :    53 218 $, над  6 пъти

          Холандия    :     48 346 $, над 5 пъти

          Австрия      :      47 290 $, над 5 пъти

          Германия   :      44 550 $, над  5 пъти

          Белгия        :      43 582 $, над 5 пъти

Недостатъците на удовлетворява­щия подход се компенсират чрез прилагането на оптимизационния, който изисква използването на оптимизационните методи и моделирането за раз­работването и избор на стратегически­те решения. В тези случаи целевата фун­кция ще представим чрез формулата: Е0 =f (X, Y)

където:

Ео – критерий за обща ефективност на производството;

– X вектор, отразяващ параметрите на управляваните величини на плановия процес;

– Y вектор, отразяващ параметрите на неуправляваните в плановия процес ве­личини.

Управлявани в плановия процес са величините, които могат да бъдат изменяни чрез съответните стратегичес­ки решения. Такива са например цени­те на произвежданите стоки, които мо­гат да бъдат по-ниски дори от производствените разходи в резултат на страте­гическо решение за нарастване дела на продажбите и навлизане в нови пазари; обемите на инвестициите, размерите на въвежданите мощности и др.

Неуправлявани параметри са тези величини, ко­ито не могат да се изменят чрез взетите решения. Такива са форсмажорните ус­ловия като природни бедствия, война, икономическа криза, поведението на конкурентите и др. Но е разбираемо, че при разработването на оптимизацион­ните планове тези величини по някакъв начин следва да се вземат под внимание и да се минимизира рискът от взетите стратегически решения. Например, не може дадена фирма да заложи в своята производствена програма само за задо­воляване на един и същ клиент, защото колкото и сигурен да е той при форсма­жорни условия тази фирма ще остане с нула реализация. Чрез оптимизацион­ните методи се постига:

  • минимизиране на потреблението на производствените ресурси при зададена цел на обеми на реализа­цията и ефективност;

  • максимизиране на ефективността при зададена цел на потребление на ресурсите;

  • баланс между желанието за макси­мизиране на ефективността и минимизиране на разхода на ресурси.

При използването на този подход следва да се има предвид наличието на следните проблеми:

1) Подходът може да се използва са­мо за част от задачите на управление и по този начин – за част от системата на стратегически решения. Възниква естественият въпрос как ще се решават останалата част от задачите.

2) На тази основа възниква проблем и взаимодействието между управленческите кадри, които ползват оптими­зационните модели и съответната на тях компютърна техника и изкуствения интелект с тези, които не ползват и продължават да работят по традиционния начин ръчно, както за съжаление е у нас при малкия и среден бизнес.И причината за това са свързани не само с квалификацията на мениджъри и планиращ персонал, а все още икономически и лисата на прозрачност в икономическите отношения.

3) Проблеми възникват и в съгласу­ваността между стратегическите и последващите тактически и операционни решения, тъй като част от тях са оптимизационни, а друга част се вземат на различна техническа основа.

4) Основен недостатък на този под­ход е отсъствието на възможност за приложение на адаптивен механизъм при стратегиите.

Съвременните изисквания на пазара са твърде динамични и задължително налагат спазването на принципа за адаптивност на стратегиите. Постига се с приложението на адаптивния подход. При това приложението му не изисква задължително използване на изкуствен интелект и съвременни компютиризирани планови системи.

Според нас адаптив­ният механизъм може да се заложи в разработваната фирмена стратегия при малкия, среден и голям бизнес по следния начин:

1) Смисълът от приложението на подхода не е резултата от планирането, т.е. в стратегията, а в самия процес на планиране. Необходимо е в разработването на стратегиите да се въвлекат всички мениджъри от всички равнища на управление на предприятието. Това участие на всички мениджъри от всич­ки равнища, а не само от стратегическо­то, позволява залагането на принципа на адаптивността. В процеса на разра­ботването на плана участието на мени­джърите от средните и ниски равнища на управление осигурява връзката на стратегическите решения с тактичес­ките и оперативните планове. Естествено е, мениджърите, които ще реализи­рат стратегията, като вземат и реализи­рат тактически и оперативни решения, да адаптират впоследствие стратеги­ческите решения в съответствие с изме­нящата се среда.

2) Стратегическото планиране пред­вижда изграждане на структури, които да реализират поставените цели, а поли­тиката ги създава. В операционния мениджмънт тези структури реализират детайлизираните до планови задания цели на трансформационния процес. Тази обвързаност на стратегия, полити­ка и операционен мениджмънт създава адаптационния механизъм и предотв­ратява потребността от ретроспектив­но планиране. Ретроспективно плани­ране е това, което чрез корекции в ста­рите планове се опитва да поправи грешките на мениджмънта в миналото.

3) Фирмената стратегия, като композиционен модел на желаното бъдещо състояние на фирмата, образ­но можем да представим като интегрирана в единно цяло съвкупност от три подмодела:

  • модел, отразяващ ясно причинно-следствените връзки между проце­сите и явленията. Очевидно става въпрос за добре структурирани проблеми, свързани с плановата дейност. Тук имаме яснота и опре­деленост на очакваните непремен­но настъпващи събития и ние след­ва да ги приемем и заложим в плана. Обикновено ползваме директивни стандартни процедури на стратегическия избор и твърди структури за тяхното изпълнение.

  • модел, отразяващ вероятностния характер на събитията и явления­та, обект на нашето планиране. В този подмодел чрез оптимизаци­онните методи и модели, разработ­ваме варианти и механизъм за вземане на решения стъпка по стъпка и в диалогов режим. Съответни на тях следва да бъдат и изграждани­те структури за реализиране на стратегическите цели.

  • модел, който да отчита евентуал­ната поява на форсмажорни при­чини и чрез методите на изкустве­ния интелект би могло да се разра­боти адаптиращ механизъм и в те­зи условия.

Дори и при традиционните методи на плановата дейност предвиждането в стратегиите на форсмажорни причини би допринесло до намаляване на риска, дори само поради това, че мениджъри­те ги имат предвид в подсъзнанието си и се готвят да реагират при тяхната по­ява. С това още веднъж подчертаваме важността на адаптивната способност, свързана не с плана като резултат, а с процеса на планиране като творчески акт, при който се осъществява взаимообвързаността на управленческите ре­шения, оттук и на плановете във време­то и в пространството. Именно тази ин­телектуална мощ на мениджърите ги прави незаменими и от най-интелектуалните компютърни системи, защото за сега само на човека е дадена в най-голяма степен адаптивната способност.

Адаптацията на стратегическия план може да бъде активна и пасивна.

Пасивният способ на адаптирането изис­ква предприятието чрез системата от взаимосвързани решения да се изменя и приспособява към изискванията на околната среда.

Активната адаптация означава предп­риятието да внася изменения в околната среда и въздействието на предприятието върху околната среда е толкова голямо, че тя се изменя и приспособява. Очевидно е, че тази форма на адаптация могат да си позволят свръхмощните интернацио­нални компании. Достатъчно е да взе­мем за пример техните свръхмощни то­тални рекламни компании, за да се убе­дим в това, че те наистина изменят пот­ребителя и му налагат определен вкус на потребление.

За нашите условия дейността на мениджърите следва да бъде насочена към пасивната форма на адаптиране и приспособяване към па­зара и другите фактори на околната среда. Това обаче не означава, че не трябва да се правят опити и, че не може да се прилагат отделни елементи на ак­тивната адаптация.

В реалните условия да се говори само за приложението на един от трите под­хода е несериозно. Винаги и при всички случаи, съзнателно или по интуиция, се прилагат и трите подхода като сис­тема. Ние препоръчваме адаптивния подход и там, където може – оптимиза­ционния.

март 12th, 2019|

6 ПРАВИЛА ПРИ РАЗРАБОТВАНЕ НА ФИРМЕНИ СТРАТЕГИИ

Използването на определени прави­ла за разработване на стратегия би под­помогнало практикуващите мениджъ­ри да избягнат „подводните камъни“, които винаги съпровождат прилагане­то на нова методология. Нашият стре­меж е тези правила да са съобразени с реалните условия на бизнес в силно турбулентния днешен ден и да имат не толкова теоретичен, колкото прак­тически характер.

1.Необходимост от разработване и внедряване на стратегия

Разработването и внедряването на стратегия не следва да се възприема обаче като панацея за решаване проб­лемите на фирмата, за оцеляване в кри­зата или за развитие. Стратегията на пред­приятието/фирмата е само първата стъпка. Тук се вземат стратегически решения, чието реализиране изисква финансови ре­сурси. Ако не последва такава политика на фирмата, която да обезпечи не само ресурсите, но и да изгради структурите и реализира програмата за потреблението на ресурсите за развитие на потен­циала (след политиката да се реализира операционния мениджмънт), то във фирмата нещата не ще се променят.

2.Разработване и избор на алтернативни решения

Разработването на стратегията е неп­рекъснат процес на разработване и избор на алтернативни решения. Разработена­та стратегия е модел на систематизация и концентрация на ресурсите на фирмата за решаване на онези цели и задачи, за които фирмата има възможности, а ус­ловията и предпоставките на околната среда са благоприятни. Ако не съществу­ват благоприятни възможности за из­ползване на досега изградения потен­циал, следва предприятието да се прест­руктурира в строго съответствие с потребностите на пазара. При това прест­руктуриране е естествено да се закрият производствени мощности, които не са съобразени с потребностите на пазара и да се изграждат нови. Това е мъчително болезнен за персонала на фирмата процес, но трябва да се осъзнае необходи­мостта от това преструктуриране и да се вземе стратегическото решение.

Самото преструктуриране е продъл­жителен процес и се реализира в рамките на стратегическия планов период чрез политиката на фирмата. Ако с пер­сонала не се обсъди конкретната поли­тика на предприятието, как в рамките на три-пет години ще се преструктури­ра предприятието, то негативната му реакция ще бъде естествена.

3.Адаптивност на стратегическия избор

Този принцип изисква, поради дина­миката в измененията на околната среда, непрекъснато детайлизиране и уточняване на стратегията в съответс­твие с тези изменения.

Оцеляването или по нататъшно развитие на предприятията от малък, среден или голям бизнес, днес или утре в нарастващата турболентност на външната и наша вътрешна среда до голяма степен ще зависи от това, доколко фирмата успешно се приспособява към новите условия и изисквания на средата и как в съответ­ствие с тях доуточнява и развива своите стратегически решения. Именно поли­тиката и операционният мениджмънт в най-голяма степен допринасят за реа­лизацията на адаптивния механизъм. В условията на висока степен на неопределеност на измененията в средата, ко­ето е характерно за турболентната среда, адаптивният принцип изисква намаля­ване на стратегическия интервал от пет на три години.

Изискванията на пазара се изменят бързо, а потенциалът на фирмата се изг­ражда и изменя много по-бавно. Ето за­що при приемането на стратегическите решения трябва да се планира и изгражда такъв потенциал, който да позволява в последствие само с помощта на органи­зационни решения да се приспособяваме към изискванията. Когато говорим за проектиране и избор на рационални ор­ганизационни форми имаме предвид именно това изискване на стратегичес­кия принцип за адаптивност. Вземайки днес решения, винаги следва да мислим за това да си оставаме по-голяма свобода в бъдеще. Това ще ни позволи да се прис­пособяваме към изискванията на пазара и другите фактори на околната среда, например политическите, икономичес­ките и др., впоследствие, когато настъпят тези изменения в новите хаотично развиваща се околна среда.

 

4.Мултипликативност (синергийност) на стратегическите решения

Трябва да се помни, че взаимообвързаността на системата от стратегичес­ки решения са носители на мултипликативния (синергиен) ефект. Под синергиен ефект образно разбираме про­изведението 2х2 практически да озна­чава 5 и повече, а не както ни казва елементар­ната математика – 4. Именно на разби­рането на този ефект е изградена цяла­та логика на бизнеса и на риска, свързан с него. Очевидно е, че тези мениджъри, които в основата на своите стратеги­чески решения са положили синергийния ефект, но не са съумели чрез своята фирмена политика и операционен ме­ниджмънт да създадат условията и предпоставките за реализирането му и не са го реализирали, фактически ще отчетат загуби. За тях реализирането на математически правилната формула       2 Х 2 = 4 е загуба, а приетата синергийна формула е рискът, който са поели. Практикуващите мениджъри следва добре да помнят, че не винаги предприятията работят на печалба, т.е не винаги се реализира синергийният ефект.

5.Приоритетност на стратегическия избор

Дори и най-мощната фирма не може да си позволи комплексно да отговори на изискванията на околната среда и да развива своя потенциал в съответствие с тези изисквания. Ето защо се налага да изгради своите приоритети и в съответствие с тях да концентрира своите ресурси. Приоритетният стратегически избор трябва да се подчинява на оцен­ката на стратегическите решения по три признака: важност, неотложност и възвръщаемост на инвестициите (ефективността на производството).

Всеки стратегически избор следва да се основава на разбирането за оставяне на свободни капацитетни мощности, които да позволят реализирането на адаптивния механизъм. Всяко стратегическо решение следва да се основава на 85% максимално натоварване на наличната или изграждащата се производствена мощност.

6.Стратегическия избор на технологично „ноу-хау”

Водеща е ролята и значението в стра­тегическия избор на технологично „ноу-хау” като резултат от научноизсле­дователската дейност на фирмата при големите фирми и закупуване на лицензии или коопериране с технологично иновативни предприятия. Ли­дери и конкурентоспособни могат да бъдат само тези предприятия, които имат технологични предимства и про­дукти с по-добри характеристики от конкурентите. По добрите продукти са резултат на стратегически научноизследователски разработки и те предс­тавляват заедно с технологичното ноу-хау най-големите тайни на индустриал­ните предприятия. Тези, които нямат възможности за развитие на научно-изследователската дейност ще направят стратегическия избор да бъдат „последователи“, а не „лидери“.

Шанс за българския бизнес е помощта, която ни оказва Европейския съюз при национално финансиране  чрез Оперативната програма „Конкурентоспособност и иновации”  българският малък, среден и голям бизнес да участва за безвъзмездна финансова помощ за технологично иновационно развитие и иновации в нови продукти и иновативни предприятия.  .

февруари 24th, 2019|