6 ПРАВИЛА ПРИ РАЗРАБОТВАНЕ НА ФИРМЕНИ СТРАТЕГИИ
Използването на определени правила за разработване на стратегия би подпомогнало практикуващите мениджъри да избягнат „подводните камъни“, които винаги съпровождат прилагането на нова методология. Нашият стремеж е тези правила да са съобразени с реалните условия на бизнес в силно турбулентния днешен ден и да имат не толкова теоретичен, колкото практически характер.
1.Необходимост от разработване и внедряване на стратегия
Разработването и внедряването на стратегия не следва да се възприема обаче като панацея за решаване проблемите на фирмата, за оцеляване в кризата или за развитие. Стратегията на предприятието/фирмата е само първата стъпка. Тук се вземат стратегически решения, чието реализиране изисква финансови ресурси. Ако не последва такава политика на фирмата, която да обезпечи не само ресурсите, но и да изгради структурите и реализира програмата за потреблението на ресурсите за развитие на потенциала (след политиката да се реализира операционния мениджмънт), то във фирмата нещата не ще се променят.
2.Разработване и избор на алтернативни решения
Разработването на стратегията е непрекъснат процес на разработване и избор на алтернативни решения. Разработената стратегия е модел на систематизация и концентрация на ресурсите на фирмата за решаване на онези цели и задачи, за които фирмата има възможности, а условията и предпоставките на околната среда са благоприятни. Ако не съществуват благоприятни възможности за използване на досега изградения потенциал, следва предприятието да се преструктурира в строго съответствие с потребностите на пазара. При това преструктуриране е естествено да се закрият производствени мощности, които не са съобразени с потребностите на пазара и да се изграждат нови. Това е мъчително болезнен за персонала на фирмата процес, но трябва да се осъзнае необходимостта от това преструктуриране и да се вземе стратегическото решение.
Самото преструктуриране е продължителен процес и се реализира в рамките на стратегическия планов период чрез политиката на фирмата. Ако с персонала не се обсъди конкретната политика на предприятието, как в рамките на три-пет години ще се преструктурира предприятието, то негативната му реакция ще бъде естествена.
3.Адаптивност на стратегическия избор
Този принцип изисква, поради динамиката в измененията на околната среда, непрекъснато детайлизиране и уточняване на стратегията в съответствие с тези изменения.
Оцеляването или по нататъшно развитие на предприятията от малък, среден или голям бизнес, днес или утре в нарастващата турболентност на външната и наша вътрешна среда до голяма степен ще зависи от това, доколко фирмата успешно се приспособява към новите условия и изисквания на средата и как в съответствие с тях доуточнява и развива своите стратегически решения. Именно политиката и операционният мениджмънт в най-голяма степен допринасят за реализацията на адаптивния механизъм. В условията на висока степен на неопределеност на измененията в средата, което е характерно за турболентната среда, адаптивният принцип изисква намаляване на стратегическия интервал от пет на три години.
Изискванията на пазара се изменят бързо, а потенциалът на фирмата се изгражда и изменя много по-бавно. Ето защо при приемането на стратегическите решения трябва да се планира и изгражда такъв потенциал, който да позволява в последствие само с помощта на организационни решения да се приспособяваме към изискванията. Когато говорим за проектиране и избор на рационални организационни форми имаме предвид именно това изискване на стратегическия принцип за адаптивност. Вземайки днес решения, винаги следва да мислим за това да си оставаме по-голяма свобода в бъдеще. Това ще ни позволи да се приспособяваме към изискванията на пазара и другите фактори на околната среда, например политическите, икономическите и др., впоследствие, когато настъпят тези изменения в новите хаотично развиваща се околна среда.
4.Мултипликативност (синергийност) на стратегическите решения
Трябва да се помни, че взаимообвързаността на системата от стратегически решения са носители на мултипликативния (синергиен) ефект. Под синергиен ефект образно разбираме произведението 2х2 практически да означава 5 и повече, а не както ни казва елементарната математика – 4. Именно на разбирането на този ефект е изградена цялата логика на бизнеса и на риска, свързан с него. Очевидно е, че тези мениджъри, които в основата на своите стратегически решения са положили синергийния ефект, но не са съумели чрез своята фирмена политика и операционен мениджмънт да създадат условията и предпоставките за реализирането му и не са го реализирали, фактически ще отчетат загуби. За тях реализирането на математически правилната формула 2 Х 2 = 4 е загуба, а приетата синергийна формула е рискът, който са поели. Практикуващите мениджъри следва добре да помнят, че не винаги предприятията работят на печалба, т.е не винаги се реализира синергийният ефект.
5.Приоритетност на стратегическия избор
Дори и най-мощната фирма не може да си позволи комплексно да отговори на изискванията на околната среда и да развива своя потенциал в съответствие с тези изисквания. Ето защо се налага да изгради своите приоритети и в съответствие с тях да концентрира своите ресурси. Приоритетният стратегически избор трябва да се подчинява на оценката на стратегическите решения по три признака: важност, неотложност и възвръщаемост на инвестициите (ефективността на производството).
Всеки стратегически избор следва да се основава на разбирането за оставяне на свободни капацитетни мощности, които да позволят реализирането на адаптивния механизъм. Всяко стратегическо решение следва да се основава на 85% максимално натоварване на наличната или изграждащата се производствена мощност.
6.Стратегическия избор на технологично „ноу-хау”