6 ПРАВИЛА ПРИ РАЗРАБОТВАНЕ НА ФИРМЕНИ СТРАТЕГИИ

Използването на определени прави­ла за разработване на стратегия би под­помогнало практикуващите мениджъ­ри да избягнат „подводните камъни“, които винаги съпровождат прилагане­то на нова методология. Нашият стре­меж е тези правила да са съобразени с реалните условия на бизнес в силно турбулентния днешен ден и да имат не толкова теоретичен, колкото прак­тически характер.

1.Необходимост от разработване и внедряване на стратегия

Разработването и внедряването на стратегия не следва да се възприема обаче като панацея за решаване проб­лемите на фирмата, за оцеляване в кри­зата или за развитие. Стратегията на пред­приятието/фирмата е само първата стъпка. Тук се вземат стратегически решения, чието реализиране изисква финансови ре­сурси. Ако не последва такава политика на фирмата, която да обезпечи не само ресурсите, но и да изгради структурите и реализира програмата за потреблението на ресурсите за развитие на потен­циала (след политиката да се реализира операционния мениджмънт), то във фирмата нещата не ще се променят.

2.Разработване и избор на алтернативни решения

Разработването на стратегията е неп­рекъснат процес на разработване и избор на алтернативни решения. Разработена­та стратегия е модел на систематизация и концентрация на ресурсите на фирмата за решаване на онези цели и задачи, за които фирмата има възможности, а ус­ловията и предпоставките на околната среда са благоприятни. Ако не съществу­ват благоприятни възможности за из­ползване на досега изградения потен­циал, следва предприятието да се прест­руктурира в строго съответствие с потребностите на пазара. При това прест­руктуриране е естествено да се закрият производствени мощности, които не са съобразени с потребностите на пазара и да се изграждат нови. Това е мъчително болезнен за персонала на фирмата процес, но трябва да се осъзнае необходи­мостта от това преструктуриране и да се вземе стратегическото решение.

Самото преструктуриране е продъл­жителен процес и се реализира в рамките на стратегическия планов период чрез политиката на фирмата. Ако с пер­сонала не се обсъди конкретната поли­тика на предприятието, как в рамките на три-пет години ще се преструктури­ра предприятието, то негативната му реакция ще бъде естествена.

3.Адаптивност на стратегическия избор

Този принцип изисква, поради дина­миката в измененията на околната среда, непрекъснато детайлизиране и уточняване на стратегията в съответс­твие с тези изменения.

Оцеляването или по нататъшно развитие на предприятията от малък, среден или голям бизнес, днес или утре в нарастващата турболентност на външната и наша вътрешна среда до голяма степен ще зависи от това, доколко фирмата успешно се приспособява към новите условия и изисквания на средата и как в съответ­ствие с тях доуточнява и развива своите стратегически решения. Именно поли­тиката и операционният мениджмънт в най-голяма степен допринасят за реа­лизацията на адаптивния механизъм. В условията на висока степен на неопределеност на измененията в средата, ко­ето е характерно за турболентната среда, адаптивният принцип изисква намаля­ване на стратегическия интервал от пет на три години.

Изискванията на пазара се изменят бързо, а потенциалът на фирмата се изг­ражда и изменя много по-бавно. Ето за­що при приемането на стратегическите решения трябва да се планира и изгражда такъв потенциал, който да позволява в последствие само с помощта на органи­зационни решения да се приспособяваме към изискванията. Когато говорим за проектиране и избор на рационални ор­ганизационни форми имаме предвид именно това изискване на стратегичес­кия принцип за адаптивност. Вземайки днес решения, винаги следва да мислим за това да си оставаме по-голяма свобода в бъдеще. Това ще ни позволи да се прис­пособяваме към изискванията на пазара и другите фактори на околната среда, например политическите, икономичес­ките и др., впоследствие, когато настъпят тези изменения в новите хаотично развиваща се околна среда.

 

4.Мултипликативност (синергийност) на стратегическите решения

Трябва да се помни, че взаимообвързаността на системата от стратегичес­ки решения са носители на мултипликативния (синергиен) ефект. Под синергиен ефект образно разбираме про­изведението 2х2 практически да озна­чава 5 и повече, а не както ни казва елементар­ната математика – 4. Именно на разби­рането на този ефект е изградена цяла­та логика на бизнеса и на риска, свързан с него. Очевидно е, че тези мениджъри, които в основата на своите стратеги­чески решения са положили синергийния ефект, но не са съумели чрез своята фирмена политика и операционен ме­ниджмънт да създадат условията и предпоставките за реализирането му и не са го реализирали, фактически ще отчетат загуби. За тях реализирането на математически правилната формула       2 Х 2 = 4 е загуба, а приетата синергийна формула е рискът, който са поели. Практикуващите мениджъри следва добре да помнят, че не винаги предприятията работят на печалба, т.е не винаги се реализира синергийният ефект.

5.Приоритетност на стратегическия избор

Дори и най-мощната фирма не може да си позволи комплексно да отговори на изискванията на околната среда и да развива своя потенциал в съответствие с тези изисквания. Ето защо се налага да изгради своите приоритети и в съответствие с тях да концентрира своите ресурси. Приоритетният стратегически избор трябва да се подчинява на оцен­ката на стратегическите решения по три признака: важност, неотложност и възвръщаемост на инвестициите (ефективността на производството).

Всеки стратегически избор следва да се основава на разбирането за оставяне на свободни капацитетни мощности, които да позволят реализирането на адаптивния механизъм. Всяко стратегическо решение следва да се основава на 85% максимално натоварване на наличната или изграждащата се производствена мощност.

6.Стратегическия избор на технологично „ноу-хау”

Водеща е ролята и значението в стра­тегическия избор на технологично „ноу-хау” като резултат от научноизсле­дователската дейност на фирмата при големите фирми и закупуване на лицензии или коопериране с технологично иновативни предприятия. Ли­дери и конкурентоспособни могат да бъдат само тези предприятия, които имат технологични предимства и про­дукти с по-добри характеристики от конкурентите. По добрите продукти са резултат на стратегически научноизследователски разработки и те предс­тавляват заедно с технологичното ноу-хау най-големите тайни на индустриал­ните предприятия. Тези, които нямат възможности за развитие на научно-изследователската дейност ще направят стратегическия избор да бъдат „последователи“, а не „лидери“.

Шанс за българския бизнес е помощта, която ни оказва Европейския съюз при национално финансиране  чрез Оперативната програма „Конкурентоспособност и иновации”  българският малък, среден и голям бизнес да участва за безвъзмездна финансова помощ за технологично иновационно развитие и иновации в нови продукти и иновативни предприятия.  .